Q：预算博弈是由管理层目标与业务层期望的矛盾造成的
在财务管理课程中，提到了财务管理的目标，包括利益最大化、股东财务最大化和公司价值最大化。简言之，管理的目标是以最少的努力获得最大的收入。
所以管理层总是希望公司的业绩能够快速持续增长，保证一定程度的盈利能力，让公司能够稳定运营。
除了管理层自身的愿景外，这种业绩改善的压力也可能是股东施加的压力。例如，在公司融资后，投资者通常会跟踪企业的经营状况，特别是对于收入增长，投资者通常有一定的要求。
对于上市公司来说，业绩的增长在一定程度上影响着公司股价的走势。如果投资者对公司的未来做出悲观估计，股价就会下跌，或者增长不符合机构和股东的预期。
基于上述原因，管理层在制定预算目标时往往过于乐观或咄咄逼人，杭州代理注册公司导致预算指标过高。例如，今年实际实现了7000万美元的收入，管理层为来年设定了1.5亿美元的收入目标。这样的预算目标合理吗？它真的可行吗？恐怕我们需要进一步分割数据进行讨论。
在业务方面，业务部门是公司的一线部门，直接与客户联系，也是承担企业收入预算目标的主要部门。当然，对于业务部门来说，预算指标越容易完成，就越好。
由于业务部门的绩效考核一般与预算挂钩，业务部门的佣金或奖金取决于绩效指标能否完成。对于业务部门的基本工资就奖金或佣金的工资结构而言，奖金或奖金在工资中占很大比例。
因此，绩效目标越容易完成，奖金或抽奖就越有保障。如果绩效目标没有完成，就意味着你无法获得全额奖金或抽奖，你的个人收入将受到影响。今年实际完成了7000万的收入。对于业务部门来说，明年的预算目标最好是7000万，因此很容易实现目标。
预算的编制是管理层和业务层之间的博弈过程，可执行的预算管理不能单方面遵循管理层的意见，直接将明年的收入目标设定为1.5亿，也不能妥协业务的松懈，降低预算目标。相反，通过对历史数据的分析和预测，我们应该在7000万和1.5亿之间找到一个合理的点，然后让双方同意这个数据。这不仅保证了企业的整体绩效水平，也得到了业务层面的肯定，使得预算能够实施。
Q：财务是沟通的中间人，起着协调和审批的作用
首先，财务需要通过分析来确定预算目标的合理性。我们不能直接指出管理层设定的1.5亿目标是不合理的，而是通过历史数据的分割和预测进行分析。
收益目标要区分存量和增量，稳定的存量构成收入的基本盘，增量是给业务部门造成压力的根源。
今年7000万的收入已经完成。如果细分为每个月，收入不是一条平衡的直线，而是一条起伏的增长曲线，所以12月份的收入将大致形成来年的收入存量。如果12月份的收入是800万，如果库存保持稳定，如果不扩大新客户，明年至少会有9600万的收入。如果你想实现1.5亿的收入目标，你需要业务部门扩大5400万的增量收入。
增量收入的来源可以从两个方面考虑。一部分是对股票客户需求的进一步探索，即从一个客户那里赚更多的钱，另一部分是根据历史数据中股票和增量的增长比例扩大新客户。
在对数据进行分割和分析后，财务部门需要与业务部门就管理层提出的预算目标进行沟通。如果业务部门想要完全理解预算目标，最好的方法是使用数据。
拿出分割的历史数据和相应的预测，与业务部门负责人讨论，向业务部门传达管理意见，杭州代理注册公司收集业务部门提出的意见和需求。
例如，业务部门认为，在明年的续签过程中，当前股票客户可能会失去一些客户，但同时，一些客户自身的业务增长会增加需求，带来收入增长。一般来说，股票客户的收入将增加5-10%。然而，由于行业竞争激烈，提供的产品或服务同质化严重，推广成本增加。如果你想完成增量收入预算，营销费用或娱乐费用将比今年增加50%以上。这些额外费用需要企业提供相应的资源支持，业务部门也需要增加相应的人员。
收集所有单位的信息和反馈，调整和汇总相应的预算数据，需要从公司的整体角度重新考虑预算合理性。所有部门都从自己的角度考虑相应的数据，但可能存在重叠或矛盾的区域，应单独标记和考虑。
总的来说，业务部门能够实现的收入目标是否与管理目标有很大的不同？有什么不同的原因？变更成本是否可以通过规模效益来降低，例如从单个供应商的大规模采购中获得更多折扣？固定成本是否与历史数据相比波动过大，波动原因是否合理？公司人员增长总数和劳动力成本比例？标准化控制的成本类别是否符合整体标准？两个部门都提到使用某些渠道进行营销，那么我们可以选择合作来提高营销效率和降低营销成本吗？目前能否满足各部门对机器的需求？
财务部门需要从公司的整体角度来思考和判断这些问题，提出修改和优化的方案，然后向管理层报告。如果管理层在没有分析和分类的情况下只是一个简单的总结，无法发现存在的问题，那么这个预算可能会导致企业资源的浪费，并使预算实施变得困难。
财务在预算编制中的作用不是简单地编制预算数据。杭州代理注册公司更重要的是，有必要向管理层和业务层提出建议。所有通信都应基于数据。如果没有数据作为基础，这些通信大多会偏离现实。

收集双方的建议，通过数据进行调整，检查预算的合理性和可操作性，防止预算与具体情况之间的误差，导致预算管理最终无法实施。

Q：在预算编制中反复沟通是必要的
预算准备工作不是在12月开始的。如果企业规模较大，预算工作通常在10月份开始。为什么要这么早开始第二年的预算工作？由于预算编制过程中需要反复沟通和优化，管理层和业务层可以充分理解预算管理的意义，企业也需要就预算指标达成协议。
从管理层的角度来看，预算目标应该基于公司的战略目标。对于一些经常发生变化的行业，一些重大事件将导致公司战略方向的变化。例如，中国突然出台了一些行业监管政策，对企业当前的业务产生了影响，因此有必要重新考虑公司的战略规划，并可能增加一条新的业务线来寻找收入增长点。这样，预算结构也需要调整。
从业务层面来看，预算目标一般是绩效考核指标，因此预算目标的完成直接关系到个人的得失。一方面，企业需要了解管理层的规划，同时检查现有的客户资源和单位结构。通过当前的资源挖掘和部门结构调整，制定单位计划，确保预算目标的完成。
财务部需要明确管理层的战略方向和目标。同时，它还需要了解业务模式和可能存在的困难。通过充分和重复的沟通，可以加深每个人对预算数据的理解，消除部门之间、管理层和业务层之间的信息差异，共享数据。一方面，这有利于公司内部预算管理的实施。另一方面，财务部门需要了解业务的深层逻辑，以控制预算。
在持续沟通中，财务部需要根据收集的情况更新预算草案，预算草案一般持续2-3个月。虽然这种重复的沟通和修改使预算工作更加繁琐，但它确实有利于预算管理的实施。
管理层明确预算目标，业务层了解预算数据的逻辑，了解企业可以提供的资源支持，财务层在一定程度上了解业务模式，所有人都可以根据预算指标达成一致，从而实现预期的预算管理目标。
如果我们盲目地遵循管理层的意见，预算的结果可能会对公司的未来过于乐观。过高的绩效目标会使业务部门产生负面情绪，不当的控制会导致“钱花光了，收入还没有完成”的结果。
我们不能简单地总结业务部门报告的数据，也不能判断数据的合理性。考虑到自身利益，各部门将报告更多的资金预算。最后，由于预算放松，公司承担损失，预算管理无效。
如果业务层和管理层独立沟通，财务层无法理解预算数据的生成逻辑，在预算管理过程中无法判断存在的问题和风险。这种预算管理也是无效的。
因此，财务部门有必要承担沟通桥梁的责任，以消除信息壁垒，产生信息共享机制。所有部门都应根据数据源在预算中发挥最大作用。