绝大多数公司在做预算时都会遇到以下问题：
1.销售增长低于预期，业务部门为达成预算通常偏传统；
2.人员需求计划和工资福利费用超出预期，扩大为常态；
3.R&D投资增速超过销售收入增速；
4.毛利率低于预期，多考虑不利条件，少考虑降本措施；
5.预算总体目标不符合预期，差距特别大。
如果第一稿预算按照自下而上的方式收集，.资产人员预算.资金预算，杭州代办公司注册通常是销售增长较低，毛利率下降，成本大幅上升，营业利润远低于预期。
如何解决上述问题？
一.从企业战略入手，制定扎实的年度经营计划
年度经营计划是解决年度与战略目标差距的行动计划。SWOT分析、外部宏观远景.工业中观环境.公司内部优缺点分析。在企业原有战略规划的前提下，反思上一年度的经营业绩和管理情况。进而引出年度重大战略重点，寻找新的机遇，细化年度运营需要改进的课题.项目，制定年度环境变化的政策和政策。最终形成各部门的年度经营目标和政策.各部门年度经营对策和课题。
二.人员和研发投入超预期的原因及对策
1.原因
公司未来的业务投资通常不分类，缺乏企业的整体产品战略规划，因此研发投资会出现“蓬勃发展”有很多情况，没有“胜机”项目研发投入大量，为了项目研发投入大量，为了“未来的增长”储备相应的研发人员，就像土地10亩，最后只有一亩土地可以生产粮食，早期投资只考虑“战”而没有“略”这就是人员增长和研发投入远远超出预期的原因。
2.对策
属于公司未来发展需要储备的关键技术和产品，必须进行适当的预研究，但这项投资需要根据年度销售收入的一定比例进行控制。例如，公司收入50亿元，总研发投资9%为4.5亿元，预研究投资一般控制在研发收入的10%~20%，即5000万至1亿元。这部分研发投资与当前项目研发投资竞争资源。有些人可能会质疑这种行为，杭州代办公司注册新企业.大型企业集团在这些方面可能有自己的做法，但对于有业绩要求的上市公司来说，利润也是市场关注的重要指标，因此预研究投资不能太快。
在R&D人员需求方面，我们可以逐步分析，发现人员需求增加——需要R&D的项目多——收到的定点项目多——有项目开发指标。我们通常会发现项目复盘:项目多，但客户质量差，项目投入产出低，占很高——需要花费大量的R&D，但可能不会带来利润。所以我们回来了“有质量增长”这个话题上来了。
三.销售增长低于预期的原因及对策
1.原因
业务部门确保能够完成自己的业绩指标，自然会打折客户的销售预算，推迟预算年进入量产项目。考虑所有不利条件：客户因素.关键材料短缺.市场整体需求发生变化.竞争者.价格因素...
“求其上得其中，求其中得其下”考虑到所有不利条件，最终确保个人.部门目标的实现。但由于企业固定成本高，竞争力无法迅速提高。
配套激励政策不完善。业务部门没有作战方向，甚至选择躺平。
2.对策
从战略解码到年度经营计划，目标指标层层分解，根据产品线.客户制定销售收入.利润率指标。通过激励政策的引导，建立重点，鼓励重点事项.奖金包，引导战斗部门制定作战计划。
如果公司的战略倾向于大客户，每个客户都应该设定增长目标。如果公司的战略倾向于某一产品线，则需要在未来几年制定产品线的销售目标。如果公司的战略正在迅速增长，它需要倾向于开发新的订单。让鼓励的方向标来指导战斗部门的方向。
四.利润率低于预期.固定费用超标
1.原因分析
如果任何企业连续三年没有管理改进，其盈利能力将大大削弱。杭州代办公司注册如果预算没有与年度业务计划相结合，公司就找不到工作重点和主题，自然也就没有相应的改进对策。自然有缓慢的增长甚至负增长.利润率大幅下降。向前分析是抓不住市场机会。.无法克服各种不利条件造成的影响。往前看，这些问题和困难似乎大多已经预料到了，但没有提前采取措施或制定计划。
我们只考虑客户降价.劳动力成本上升.材料涨价.货币贬值和其他不利条件可能只消耗一点利润。
2.对策
把“以客户为中心”挂嘴上，把“以奋斗者为本”把它放在心上，好吧。但是当没有利润的时候，我们都会背叛自己。
质量增长意味着客户选择.订单盈利能力需要付出很大的努力。一个产品能否有竞争力，需要我们先把成本做到极致。从产品设计方案出发。.物料选型.生产工艺.质量成本.从运输成本到资金占用，要做好整体考虑。我们很多项目量产后都会做。VAVE当时，可以找到10%甚至20%的降本空间。但是在早期阶段，我们忙于研发.忙于选择供应商.忙于第一批量产...当我们进入量产阶段时，我们发现毛利率远低于预期。“优生”也没有“优育”。量产后，因盈利能力差再做。VAVE降低成本，考虑客户订单的变化.检测.旧材料消耗，VAVE投资是否能带来积极的回报。因此，我们必须考虑从研发设计阶段做好成本控制，将责任分配给工作部门，考虑材料聚集和成本降低.可制造性.质量成本.运输成本，保证总成本的最佳实现。