杭州公司注册下来后财务可以帮助他们根据产品项目建立目标成本。包括项目研发投入、设备模具、BOM，标准工时(产品人工和制造成本)、质量成本、销售成本，这些都要有目标。为了保证利润目标的实现。
应分析报废的原因。从详细清单分析，原因一般是客户订单变化、过度生产、公司质量问题、供应质量问题、采购MOQ等。
在库存报废中，首先要找出原因，找出原因，然后分开采取对策，落实责任部门的整改措施。从源头上加强控制，减少库存损失——尽量拧紧水龙头。
然后是日常库存管理，做好库存年龄分析，3个月以上，首先检查是否有消化计划。成品应争取出货，材料应争取替代消化，损失越小。
Q：是的，但是我没有老师那么详细。现在我们的成本大部分是报废和采购成本，所以我们现在专注于这两个模型。现在我们每天报废数据，每周复习Top5高报废；然后人工给出的数据是生产效率与额定效率的对比图；采购成本现在是降低成本的百分比。
但在采购方面，我不知道哪些产品应该降价多少。我基本上会给他们提供大部分的采购成本，但我不会定义产品减少了多少。这是他们和供应商谈论的，所以逻辑没有问题。
A：采购成本降低不是财务提供清单。相反，采购和开发应该为每种材料建立一个成本计算系统。而要掌握上游材料的价格信息，只有了解供应商的成本构成，才会有降价的信心。只有通过投标才能解决问题。
目标成本是针对产品的，而不是针对具体材料或类别的财务目标。
Q：「应分析报废的原因。客户订单变化、过度生产、公司质量问题、供应质量问题、采购采购质量问题MOQ等。」
现在财务只能在系统中拉到一个总报废数据，没有相应的分类原因；如果要划分得这么细，只能手工吗？Excel统计？我还问过金蝶，ERP只能做大数统计，分类属于BI数据分析，还要开发。
A：然后向上追溯，也许我们可以在研发阶段做一些聚量，减少材料的种类，这样材料的通用性就高了，沉闷的风险就大大降低了。比如公司使用的螺钉有上千种，沉闷的风险自然高，采购价格也没有聚量优势。如果减少到100种，沉闷的风险很小。
库存呆滞的原因不是系统分析，而是需要导出细节，让采购和业务分别对材料和成品进行分析。