在一个社区里，每天早上都有很多人买早餐，但只有两家香肠店卖早餐，供应短缺，每天排队，有些人根本没有时间买，或者去社区外的移动摊位买，以节省时间。但这有食品卫生和安全隐患。小王夫妇看到了这个商机，而且他们还会做包子等早餐糕点，就打算在小区里租个店。他们准备自己做包子，卖早餐，就做。小王和他的妻子很快租了一家商店，并雇佣了员工。然后他们去社区附近的农贸市场买原材料，发布公告，准备开业。开业之初，他们请周围的邻居试吃，调整包子的大小、规格、口味。确定规格、口味后，准备开始营业。考虑到居民的消费习惯，以及吃肠粉的平均成本，早餐包子的价格定在6-8元。由于质优价廉，口味好，早餐店销路不错，一段时间后顾客也比较稳定。两个月后，小王坐下来算账，店铺的收支，本来信心满满，结果一算就知道竟然亏了。原来是为了追求食材的新鲜，再加上用料较多，平均分摊了店铺租金、人工、水电等成本，反而出现了亏损。小王责备妻子，为什么不提前计算成本，如果价格上涨或者包子重量下降，顾客感觉不好，就会影响销量。他们决定不改变包子的规格，然后考虑优化和降低原材料和店面租金的成本。首先，由于需求长期稳定，他们去远离食品批发市场购买商品，很快就与食品批发商建立了送货协议。与此同时，店主对店铺的前景非常乐观，提出：“如果长期租金，租金可以降低”。小王立即同意下来，将租期从一年延长到三年，租金成本降低了10%。慢慢地，小王夫妇的包子店逐渐开始盈利。小王后来叹了口气:幸好遇到了好人，成本降低了，不然这么好的机会差点赔钱。下次开店，不能想当然。我们必须首先计算我们是否能盈利以及如何盈利。
这也是许多企业遇到的一个问题，即在最初准备开发产品时，没有目标成本管理。开发无拘无束的选择设备开发产品-高射炮打蚊子，大马拉车。造成巨大的资源浪费，高成本，甚至损失。首先有一个目标成本吗？这是关于另一种情况，许多企业做产品设计，知道有一个成本目标，但往往不知道如何设计好，如何使用好。目标成本执行不好，效果仍然不好，这里有另一个例子：
杭州公司注册了一家公司，准备开发一种新型电动汽车，这种电动汽车的目标成本是由财务部门设定的。他们只知道上一辆电动汽车的毛利率只有10%，但他们不了解这个计划。如果目标成本设定得很高，他们担心产品无法销售。为了不受惩罚，设定目标的人将目标成本设定为价格的50%。然而，R&D和采购都没有得到认可。由于进度要求，R&D给出了一个方案。采购反馈方案中关键设备的价格无法达到目标成本，需要R&D改造方案。R&D说没有办法。这已经是最好的方案了。财务目标成本不合理。这样，在市场催促新产品快速上市之前，设备的选择就无法长期确定。我只是暂时忽略了目标成本。通过向高级管理层报告，我决定继续使用现有方案进行开发和测试。因此，产品量产上市后，成本没有竞争力，价格高，没有人购买，市场销售不佳。采购说R&D能力弱，R&D说财务乱给目标，总之最后木已成舟，公司只能要求采购继续努力降价。采购成了背锅人，每天绞尽脑汁让供应商大幅降价，但事与愿违，成本居高不下，产品无法盈利。只能为开发新一代产品做准备，但他们也怀疑：如果不做一些改变，下一代产品会不会重蹈覆辙，卖得好？
这个故事表明，如果目标成本管理没有得到很好的实施，仍然无法建立成本竞争力。一般来说，我们不仅要有6个目标成本管理，还要有一个正确实施的目标成本管理。否则，新产品的开发只能是“产品没有成本竞争力，利润上不去，亏本赚钱”。
通过梳理上述两个故事的痛点，我们不难达成共识，这也是我们应该改变的一个概念，即好产品的成本是经过设计的，而不是通过购买降价来降低的。