企业长亏不倒是不符合企业经营运作逻辑的，所以一般人认为企业长亏不倒，必然是做了假账，也就是大家熟悉的两套账：对外长亏不倒，对内记录真实记录。如果是两套账的长亏不倒，一则在税务上不太可能，长亏不倒是税局重点关注的对象；二则大家理解的长亏不倒是企业所有者知道的，而本篇所谈的长亏不倒可能是管理者也不知道。


















一、薛定谔的财务数据准确性










饮茶在某些地方如吃饭一样一日三顿必不可少。在福建、广东老板的办公室里，功夫茶具是必不可少的。我当时按照所在企业老总的要求对拟并购企业进行财务尽职调查，至于尽职调查老板为何不请第三方专业机构，除了老板“人尽其用”外，更多的是被并购企业的股东都是老板的亲朋，所以尽调走形式但又不能完全走形式，就像喝茶一样，表面喝的是茶实则喝的是人情世故，一周之后我带着调查报告敲开了总经理办公室。






我当时所在企业的老总，被并购企业的大股东、二股东，此时在围坐在功夫茶具边喝茶。老板们都是福建人而且都是一个村的，我所在企业的老总叫被并购企业的大股东二舅，二股东叫大股东大伯。老板们见我来了，大股东立刻切换语言频道，并接过我打印好的十页报告。而我公司老总则继续用家乡话和二股东聊的非常尽兴。






大股东是小学老师，在90年代下海经商，经营了几家企业，尽调的这家大股东是投资人角色，不参与日常经营管理，主要交给二股东负责日常管理。平日每月大股东只负责查看财务报表，所以大股东看到我提交的财务报告时，能较快的看到报告中的主要问题。






“你这个报告是不是搞错了，怎么亏这么多？和平时小丽给我的数据不一致呀”大股东说，“你这个未分配利润负500多万，是不是累计到现在亏损了这么多吗？”说这话时，显然大股东声贝提高了，此时所在公司老总和小股东的聊天稍微停顿了那么几秒，当然公司老总和表情和小股东表情显然是不一样的，一个写着淡定一个写着不淡定，然后立刻有回到了嗨聊模式。






大股东这些疑惑，其实在我出这个整理出来的报表时，我也存在这个疑惑。来尽职调查前，我听所在公司老总说这家公司虽然比较小，但是十几年了一直业务不错，账面收益还可以，作为所在公司产业链的一个环节，如果能够并购下来，对整体价值链和企业价值会有较大改善。所以当梳理出最终数据时，我也反复确认了各项财务数据，并对股东可能就此的疑惑进行了思考。






大股东把手上的报告递给所在公司老总和小股东（其实在尽职结束后，我第一时间就给所在公司老公发送了尽调相关资料邮件，小股东接尽调资料，认真的看了几眼，然后说“这个数据怎么和我平时看的不一样呀，你这个资产负债表平时都是代理记账出，我们就是小丽出个内部利润收支表”。是的，在尽调中我就叫内账会计兼出纳发送的财务资料和报表中，就看到了这个所谓如下内部利润收支表。






材料费（含主料/辅料）


餐费


车费（油卡充值、车辆维修费等）


电话费


房租水电费


工资


固定资产


其它费用(含利息款社保/税款/顺丰快递/网站费物流费/新项目费用/中秋过节费/装修/等）


外发加工费


业务费


20.09月份总开支合计:


20.08月份人民币余额：


20.09月份人民币营业额：


20.09月份人民币余额：






你说以上这个内部利润表，是流水账，但又不全是流水账；是权责发生制的会计账，但是又不全是权责发生制的会计账。






面对我的财务数据，二股东的疑惑是自己一直看的都是内部利润表，没见过我这个表格，对于累计亏损五百多万的数据，所以也搞不清楚怎么回事，属于丈二和尚摸不着头脑。大股东毕竟还有其他几家企业，据说干的风风火火，对于财务认识显然是比二股东高很多层次的。所以大股东内心那一刻是复杂的：一是作为被并购企业，他认为我这个尽调人是否被老总授意，做假账搞成亏损五百多万，为后续并购谈价做准备；二是这家企业经营了这么多年，当初基于亲情和信任，把公司交给二股东负责，从往日提交的财务数据和表现，似乎和今时今日尽调数据相差太大，自己投的这些钱到底搞哪里去了。






所在公司老总洞察到大股东和二股东那刻的情绪，于是说：“来来来，饮茶先呀”并对我说“数字这些一定要搞正确，反复核对反复确认，虽然我们三个人都是亲朋，但是亲兄弟也要明算账嘛，马虎不得”。大股东也附和说到:“不夸张说财务数据就是企业的生命，对待生命能马虎嘛”，二股东捣蒜一样点头。






此刻你会发现，老板们对财务和财务数据如此之重视。但是要我说中小企业管理者对于财务数据准确性属于“薛定谔”的重视，也就是需要的时候，才需要非常准确，不重要的时候差不多就得了。






要不然怎么解释，很多中小企业没有专业财务人员，都是老板娘或老板的亲戚把好出纳关口，做做如“小丽”一样的内部利润账。所以数据只要差不多就可以了，老板们心中有一套自认为比谁都准的账在心中。






在大股东看财务数据时，所在公司老总和二股东又喝上一杯茶，大股东此时起身坐到办公桌前，说“你这个数据呀，我总感觉哪里有点不对劲，你来解释一下，你这个数据到底怎么来的”。










二、股东心里一本账对弈财务账










教师出身的大股东，终究逃不出其“找茬”的职业病。拿起计算器对着我的表格就要开始算，按照我多年对于各类老板的了解，如果按照老板的思路去算，财务只会牵着鼻子走，然后老板不停提出各类稀奇古怪的问题，财务只能绞尽脑汁回答这些无法回答的问题。






所以我先“权责发生制”用通俗的语言和大股东做了简单的解释，告诉其财务这个账到底是怎么算的，和日常理解存在哪些差异，然后把资产负债表各项目数据一一和大股东做了解释，告诉其报表项目的每一项目数据是如何来的，以及如何影响最终未分配利润数据的。






我虽然已经极其简单的向大股东做了如上汇报，大股东倒也是蛮客气的听我阐述完，中途偶尔有打断。但是似乎一直安耐不住内心的困惑，那就是：怎么就亏这么多，怎么可以这么亏，怎么能这样一直亏下来。






于是大股东提出：“不看累计亏损数据是否准确了，就拿上个月来说，我当时算了可以赚二十几万，怎么到你这才赚了五万”。尽调报告截至上月，所以在作报告时，根据会计兼小丽的数据是差不多赚二十几万，可是如上面看到的，其内部利润账是不完全的，很多数据并没有计入：比如材料，当月购入多少材料当月全部计入成本（会计解释每月材料每月采购，且当月购入当月完全耗用，实际生产并非如此）；比如固定资产折旧，只是部分资产折旧；比如房租水电根据什么时间给发票，什么时间入账做费用，上个月刚好没有收到发票所以房租水电没有数据；比如外发加工费，根据付款时间入账；比如应付个人借款利息，应该每月做计提，但是只是什么时间付款什么时间记账；比如还有很多应该按照权责发生制计提的费用，并没有在所在月份计提。






我把我的这一套逻辑向大股东做了汇报后，大股东的疑惑虽有减轻，但是提出按照我的算法，把上月表格重新一项一项算一遍。就这样我和大股东两人拿着计算器核实上月数据，所在公司老总一边喝茶，一边风轻云淡的来一句“对，和孙总好好对一对，数据的东西不能马虎”，而二股东则已经开始不淡定了，脸色开始暗沉起来，就像一个差生等待考试成绩的下发，心脏似乎是茶壶里面的水翻滚不停。






对上月数据核实后，最终却如我所说上月盈利在五万左右，并不是此前老板想的二十几万。那一刻大股东和二股东都郁闷了，但是我想他们每个人的想法都不一样，大股东开始对我的数据正确性有所接受，二股东开始需要直面长亏不倒到底是什么原因了。






很显然大股东还没有完全认可我的数据，因为要老板们，尤其是有智商优越感的老板们，接受自己心中的账与会计账的差异，这几乎是等于说:会计这么简单的事情，还能让无所不能的老板搞不懂？






所以老板把会计兼出纳小丽（据说是大股东亲戚的孩子）叫过来，然后从应收、应付、固定资产、存货、其他应收/应付等数据，一一过问了我们是如何核对的，以及存在的问题。






其实资产类，在我尽调前几天都是在干这些事情，期初我获取了外账的报表数据，以为外账的资产类应该不会错吧，实际上外账只计入有发票的资产且票和实际使用还存在时间性差异。最让我印象深刻的，当我和二股东给出具体盘点计划时，其直接摇头叹气说“这么多年都没点过了，这么怎么弄呀”。我安慰这些事情我来安排，你给我配几个人就可以了。






在经过一些列核实后，大股东重于不得不接受我的财务数据。虽然其提出关于账面固定资产还需要重新评估价值，不能按照会计折旧这么操作。最终的财务数据是大股东和二股东都不愿意看到的，但是他们不得不接受这个事实。






多年以后，我仍然会记得那个下午，大股东对着小丽、二股东，一顿疯狂输出近乎骂的问道“这么多年，年年告诉我业绩还可以，每次没钱了就叫我打周转资金，现在搞成这个样子，我不知道你到底是怎么经营的”。






















三、长亏不倒，到底是怎么经营的？










长亏不倒，到底是怎么经营的？我想这是大股东那一刻的困惑，也是很多中小民营企业也想知道的，到底自己干了这么多年，到底有没有赚钱呢？






长亏不倒是出在算账的问题上吗？是，也并不是。尤其不是根本原因。很多人认为中小民营企业请个亲戚做个流水账是有非常大的问题的，其实站在企业从生到死的长周期来看，流水账和权责发生制最终的财务结果是一致的，也就是在一个长周期利润就是现金流余额，但是企业在这么长的周期内，不可能只在“死亡”时做一次账，算一共赚了还是亏了。所以必须认为分期，按照权责发生制，对会计利润进行科学计量，以供企业所有者获取相关信息。






长亏不倒，到底是怎么经营的？在大股东看来，内部账上，这家企业似乎每月都在赚钱，偶有亏损，但是不至于累计亏损几百万。外部账上，企业为了能够长期经营下去，肯定账上不能做长期亏损，按照代理记账所谓的税负率处理：增值税按照一定税负率缴纳，这样能够维持一定的开票量；所得税账面按照所得税税负率，做出账面盈利数据，这样税局不会认为企业是长亏不倒的企业，引起税局关注。






但是实际按照最后核算出来的结果，真实的结果就是这就是一家长亏不倒的企业。按常理理解长亏不倒，没有资金企业是无法存活的，钱从哪里来？






根据梳理出来的借条，这么多年来，大股东和二股东累计分别向其亲朋借款差不多上千万。对于一般企业来说，千万借款不算多，但是对于小民营企业来说，这可不是小数字。这侧面一则解释了，真实账面虽长亏不倒，但其资金链未有断过。二则说明了民营企业，尤其是家族企业举全家全族集资，相互拆解，东挪西补。






据个人有限的经验，广东和福建某些地方老板，最开始一个人在某个领域做大做强后，带动家人族人，甚至整个村整个乡，快速在某个行业（上中下游）占据绝对优势地位，甚至垄断地位。他们互为客户或供应商，业务与资金往来非常紧密。大家基于血缘，宗族，老乡情的信任结合在一起，似乎只要“信任”在，业务会一直在，资金也会一直在。






所以，像被并购的那家企业一样，上千万的个人借款似乎可以不还，但是利息在有资金周转时，还是会基于这种信任，还一下的。也因此涉及到关系供应商（亲朋，族人，同乡）的货款能缓则缓，差不多也有几千万的应付账款未支付，且有点账龄还有点吓人。






同时客户一方，业务员基于提成的考虑，未有大额坏账，且账龄也不是太长。因此资金的两个口子（应收和应付），都比较好的解决了，长亏不倒不仅有了资金支持，还有基于“信任”支持，也就是你长亏想倒也不能倒。你倒了，亲朋好友的借款怎么还?你倒了，关系供应商的货款怎么还?你倒了，钱还不了了，在一个乡里，在一个族里，你还能混的下去吗？






因此长亏不倒，是不能倒，也是不想倒。因为行业带头大哥在，大哥吃肉，小弟喝汤也有扭亏为盈的时候，也有翻盘的机会。因为他们的企业运作逻辑就是，只要业务不断，资金不断，财源就不会断。






他们理解水为财，认为只要业务和资金流动起来，财源滚滚来只是时机的问题，只是老爷保佑的问题。就像他们喜欢在公司前台搞个佛具一样，努力同时也要好运气。但是他们有时并不如歌词写的“三分天注定七分靠打拼，爱拼才会赢”，他们较少搞混淆三七分，更多的时候是对打拼没有理解深刻，尤其是企业打拼的商业逻辑。






老板们的商业逻辑认为，业务流和资金流不断，企业是可以不倒。但是企业是以盈利为目的，是讲投资回报率（强调利润、周转快慢、财务杠杆适度），是讲在一定时间内获得一定收益（强调资金的时间价值），而不能佛系或站在过长时间纬度看收益。






老板们的商业逻辑认为，报价并不需要精细化的成本核算，而是跟着市场和竞争对手的价格，进行可控调整。这种定价逻辑也可以没有错的，但是一味的跟市场目标价，而没有内部精细化成本核算，无法对内部生产运营（生产交期、生产产能效率、生产品质等）有效管控，无法掌控市场价格变化，企业内部真正可控的成本费用环节在哪。最后竞争对手经过精益生产和价值工程不断优化成本，调整市场价格，而一味跟进并没有内部管控的企业，要么天天叫财务找业务部门的茬，已经发生的费用，用发票的各种名义来卡扣，要么对产线工人严苛考核，无端扣罚工资。再不就是在国家税收上做文章，采用多套账偷逃税。






可是中小企业的以上做法，未来都面临巨大挑战。尤其是税收执法越来越严格，向税收要利润的违法模式，肯定无法生存的。所以企业必须转变经营理念，不要停留在山寨经王的经营模式，不要停留在“大哥吃肉我喝汤”管理模式，不要停留在“大家都偷税，不烧香的遭殃”税务管理模式。建立新管理理念，进行科学管理，精益化生产，向内部运营要利润，向管理要利润。






所以中小民企长亏不倒，并不只是没有一套真实的可供企业所有者决策用的账，而是企业管理者对财务信息对商业作用认识不足。甚至在很多中小企业老板看来，财务是没有价值的，更别提什么财务创造价值。






强调财务和财务信息的重要性，并不是讲企业脱离目前所处阶段，配置相应财务人员。而是中小企业所有者和管理者必须树立正确的财务意识，以多维度看利润（利润本身、周转快慢、财务杠杆），以时间价值看利润，以与本企业所处阶段看利润。






所以民营中小企业，扭转长亏现状企业管理者和所有者，必须转变财务观念，梳理正确财务数据观。






有人可能认为招一个高水平的财务就可以了，老板管好业务就可以了。可是就我个人经验来说，所谓的财务高手，有时候还没度过试用期，就被老板开掉或自己提桶跑路。






借用范志毅（范大将军）曾对国足做出的评价：“哎呦，谢天谢地了，谢天谢地，高水平的财务经理 ?  一届一届换了多少财务经理了。改过吗，换汤不换药啊。人家每一个新来的财务经理也有理由说了，我以前老板是什么人，你这批老板是什么人啊，你叫我带。民企财务现在什么水平，就这么几个人，财务负责人没有一个科班出身的，全是老板和股东亲戚，你老板娘什么都在管，她能管吗？管不了！没这个能力知道吗？你像这样企业的财务本身就没有打好基础，你能跟我保证在短时间内或者上市前它能规范啊！务实一点，我劝老板们，先把自己财务战术打法，新形势财务管理的这个理念先搞懂，一个新来的财务经理没来几天，搞的挺好的，你又把他去换了干什么，你在被税局检查时或上市前发现不规范，然后输的一塌糊涂，你倒告诉我怎么解释，脸都不要了。”