很多公司的KPI将呈现两个特别明显的特征：
有职能部门KPI是的，但几乎是一样的。基本上打分后就能拿到奖金。奖金本身不高，2-3个月的工资差别不大，所以这个人没有热情。
因为变化部分与固定部分非常相似，虽然它看起来是变化的，但实际上是固定的，领导者不会给出太低的分数。他通常知道他能得到多少。此时，其激励效果将下降，因为变化部分不起作用。
另一方面，对于销售，我们过于强调变化。但是当我们过于强调变化时，我们只强调了一个KPI，可控部分和不可控部分混合在一起，因此他对结果不满意。如果不满意的结果与他的工资挂钩，他的怨恨就会更严重。
双方的结合使员工觉得他们的收入与他们的工资不成正比。杭州代注册公司老板觉得员工的收入与公司的业绩不匹配，对问题的看法也不同。因此，当你亲自做表演时，你会明白这一部分实际上是表演中非常重要的一部分。
那么，职能部门的绩效考核如何才能更合适呢？
在绩效突破训练营中，徐老师介绍了三种绩效管理工具：OKR.积分制.KPA。在项目实践的过程中，我们发现将这三种工具结合起来，应用于职能部门的管理和考核，是一种更好的方式！
下面分别介绍这三种工具及其组合应用。
一.OKR
1.OKR产生的背景：
由于环境变化太快，预算总是过时，有滚动预算工具作为补充。绩效是一样的，因为企业的年度绩效目标PDCA，必须与企业年度预算目标有关。
因此，年度绩效目标如何能够有一个动态的变化，或者说我们的工作如何能够随时有一些调整，这个时候大家都在思考这个工具。
所以当OKR人们认为这个工具非常适合，符合时代。OKR近年来非常流行，主要是因为它强调适应这个时代的变化，但实际上，OKR还有更深的意义。
OKR这个目标不是经理给员工的目标，而是员工为自己设定的目标。杭州代注册公司关键结果也是员工自己设定的。OKR最本源的。
所以，OKR它本身不是绩效考核的工具，但现在很多中国企业都在学习OKR将其用作绩效考核工具。
2.OKR特点：
1)主体是员工，员工对结果负责，从我要你做到，到员工自己要做，把主动权交给员工。OKR由于员工比经理更了解，因为员工比经理更了解，这是为了激发员工的主观能动性。
2）OKR还有一个特点叫摸摸着石头过河，适合外部快速变化的情况使用OKR可以帮助公司小步试错，快速迭代。因此，在一些创新公司，OKR特别受欢迎。
3）OKR严格来说，绩效考核不适用，因为它变化频繁。OKR有的公司按月做，有的公司按周做，在这种情况下，对你的评估是一个很大的挑战。因此，它更多的是一种沟通工具。
4）OKR它必须是可量化的，因为这个目标是你自己设定的，所以你必须给我一个可测量的标准(时间.数量.质量.成本)，才能讨论合理还是不合理，才能做到。
3.OKR与奖金挂钩？
英特尔做谷歌OKR比较成功的没有联系。这个分数会影响员工的晋升、机会、精神激励水平，但与物质奖金无关。
因为他知道物质金钱对一个人有很大的影响，尤其是创新的东西，或者摸着石头过河的东西。变化太频繁了。即使他写了步骤，他的实现中也有很多不可控因素，所以他更多的是以这种方式进行沟通。
换句话说，如果你不做这种交流，你可能不知道你的员工在做什么。杭州代注册公司因此，借用OKR在实施过程中，经理定期与员工进行沟通。他定义自己的目标和关键措施。在这个时候，你会更好地掌握他的工作。所以他们实施了这个OKR不与物质挂钩的主要目的。
在中国，它基本上是相关的。由于管理能力薄弱，管理人员复杂，我们希望使用简单粗糙的工具来实现非常复杂的管理目的，这本身并不容易实现。因此，我们应该提高我们的整体管理能力。
绩效是整体管理能力的一部分，还有领导力.团队执行力.团队建设，很多内容。因此，国内外企业之间存在着明显的差异。
4.比较国内应用OKR与国外有什么区别？
OKR特点：以员工为主，适合非常创新的工作，目的是从我要你做到转变为员工自己要做。
再看看国内的OKR，还是我要你做，还是KPI内容；不是创新工作，本质上是常规工作，只是让你做，怎么做更清楚，比如KPI这是国内的特点。
但也不是不可能，采纳结果+这个过程的效果可能会更好，尽管这不是最原始的OKR。
最本源的OKR，如果你是一家初创公司，你以前从来没有做过什么，那就用它OKR最合适的，就是摸着石头过河，不断调整。

但首先，它也以这种方式细化了过程，这是可以接受的。第二，这种方法非常适合职能部门！例如，财务部每月设立一个月OKR，既控制了结果，又控制了过程，转化为我想做的事情。

二，积分制
KPI毕竟，指标是有限的，但积分系统可以随时累积分数。让每个人都做企业鼓励的事情，加分，减少不良行为。这取决于分数的积累。积分制现在被广泛使用和流行。
积分系统更多的是管理行为。例如，员工总是迟到，无法为他设置KPI，因为KPI管结果，行为往往与态度和能力有关，关，所以评价不是很好，所以很多企业都采用积分制来评价。
三、关键绩效事件KPA
KPA员工要完成的所有任务分为三类，一类是常规事物，一类是挑战事件，另一类是不可挑战事件，即三条线、底线、常规和挑战事件。
KPI(奖金基数)和KPA(奖金系数)在绩效管理中的权重，各占50%。
四、有效结合三种工具，
适用于职能部门的绩效管理
把OKR(对于国内变形，还是根据结果进行评估，只是延伸了过程)，积分制和KPA在职能部门的管理和考核中，这三个工具结合在一起，是一个比较好的工具。
首先要设定目标，在设定目标的时候我会设定三个目标，以财务部出纳为例，可以将他的目标设定为三个类别：
1)挑战事件：可以考虑OKR，因为一个出纳可以挑战的事情肯定是来回变化的，不能事先预测，比如领导临时交代的任务。
因为它们都是阶段性的，这些都是O，分解举措KRs，最后给他打分。这通常是加分。
2)常规：与工作职责有关，结账、对账等，选择重点写作，打分，一般是加分，让他积极一点。
3)不可触及的底线：打分，一般是钱不能丢，不能错，一定要定期对账，定期提供银行余额调整表。
由于它是底线，也不能设置太多。这是扣分的，而且根据其严重程度，扣分值也不一样。
第一，用KPA方法，分为三类。
第二，用OKR方法，挑战性事件OKR(变形)，设定目标+关键措施，打分，这样既能把握一个结果，又能把握过程。
以下不需要设置OKR，只会增加你的工作量。做完常规工作也要打分。底线工作你不能发生，发生了扣分，甚至严重的直接扣分。
一般来说，工作中的大多数投诉都是这些临时任务。这件事背后的一个管理思想是，我鼓励你以一种激励的方式去做，但我并没有强迫你去做。
而且建议OKR只有和员工讨论完成设置，员工才会更愿意执行。而不是让员工执行，这不是真的OKR管理思想。
第三，通过积分制，我们不能直接给予奖惩，这会引起很多争议。因此，我们采用了一些相对灵活的方法。当你完成任务时，我们会给你一些分数，最后积累积分。
每个员工可以每月调整一次。如果他工作正常，他通常会得到同样的分数。如果你在正常工作中没有犯错误，你通常不会扣分。因此，在可挑战性事件方面可能存在一些差异。
最后，我们可以看到所有的分数，统计季度，半年，年度总分，这个总分可以横向比较。
比如财务部的分数很高，但是因为分数的原因，至少可以看出说清楚，为什么这个人得分高，那个人得分低，因为你有这些数据。
因此，在项目实践过程中，将这三种工具结合起来，是目前看到的更适合职能部门的绩效管理方法。