事务所越干越累之后的一点思考
2016/12/4 21:57:15 点击：
入行也有几个年头了，事务所和合伙人也见识了不少，但不知道是行业的问题还是我这个小地方太封闭的原因，每年都感觉比起上一年来工作的更加辛苦，偶尔也会想想如何让自己脱身于大量工作，大概如下吧:
1、团队
虽然不得不承认，每年新招聘的实习生和助理的质量都呈断崖式的下降，所要求的薪酬、福利、培训却如火箭般的上升，但是毋庸置疑的是现在没有几个合伙人在刻意的培养自己的团队，这也许是因为曾经培养过人才改换门庭造成的伤害，但更多的是繁多的事务、业绩的压力、客户维系等重压的无暇。直白的说，合伙人们从未为下属规划过未来或者说因为早晚要换人而不需要考虑下属的未来。相对来说，维持客户可能才是最为重要的（事务所的业务可能大多来自利益交换与私交），但现在大多数合伙人的窘境却是有业务没人做，或者说没人会做的（甚至于某些证券资质事务所中都没有几个资本市场业务，更有甚者资深会计师都没有多少新准则报表审计经验）。
事务所的人力资源体系已经落后于现实需求了，离职一批再招聘一批的时代已经过去了，现在的首要目标是要组建一个拥有相当专业水平的成熟团队，为团队注入灵魂，并在薪酬、福利、培训等方面设置合理的规划，在一定成本的基础上维持一定数量的注册会计师和一定数量精通各种业务模式的审计人员。
对于人员培养，在数年时间内从实习生一直培养是最好的选择，这样无论在团队合作和底稿的运用上都呈现出良好的配合度，可以大量节省团队的内的沟通成本和时间成本。可以作为独立带队的项目经理（能力上达到，非职位名称）数量比例应该远远大于普通助理的数量，二比一、三比一均可，这样配置的好处在于可以极大的降低审计业务的风险、节约审计时间，并且可以随时分散、聚合成为若干小组。相对来说也可以节约一些人员成本和团队中高级别人员（复核人、合伙人等）的精力与时间。
2、培训
很多合伙人认为多数的培训没有明显的益处，事实上也确实如此，事务所总部下达的集中培训大多只是适用于新员工，其效果也只是用“呵呵”来表达，劳民伤财来形容也不算过分。
在筹备组建团队的前提下，培训的目标和意义应该更加明确，甚至于在大项目前开展适用于该项目的实质性培训都是有必要的。比如函证的比例，报告模板、复核的要求等，都可以按照实际需要进行针对性的讲解，这样对于项目来说，可以尽量的统一口径，这一点在集团业务中尤为重要。
在比较成熟的团队中，培训的最低要求应该是参照现行各项规定以及事务所内规定编制的对于各种业务的基本要求、报告模板、底稿模板、技术标准等，如函证的模板（如一年一期模板、两年一期模板等）以及比例、替代比例、盘点注意事项、准则无规定但日常业务常遇问题的统一处理模式（如银行存款、结构性存款在现金流中的列示问题等）等等。
同时，近几年因为经济业务的发展，各个政府部门、机构团体的规章制度以及建议通知都在实时更新，团队中应该及时转达这些新的规定，并将这些规定对于业务的影响告知团队，若因为新规定而改变现行团队要求的应及时组织培训，避免工作中的惯性造成的失误。
其他的诸如礼仪、沟通等非业务类的培训也应按照需求进行培训，甚至于未来加强团队协作，减少合作中的误差，对团队使用的各种软件的型号、兼容性、沟通联系的及时和保密等都应该做出统一的要求。
涉及考试的人员应该适当的安排工作轮换，留出足够的时间和机会，以便保证团队中足够数量的注册会计师和足够的专业理论水平（培训做的好，业务较为全面的团队，我认为考试应该不算是一个大问题，毕竟考题中涉及的大多都见过，复习时间稍微充裕一点就可以了）。
综上，涉及到的一些培训中涉及购买的，可以团队购买共同使用，一些操作、查询软件等需要支付年费的也可以联合数个合伙人团队进行批量购买或者分摊。（如office软件可以批量购买授权、注册会计师数据库可以免费查询、二郎神资本市场披露查询可以分摊年费等）
3、招聘
不得不说的一个问题是，能不能别总是跟类似财经学院或者财务金融类专业有名的院校玩命了，以目前来看，一般事务所在第一年后期和第二年初期的时候已经不能满足这些地方出来的人的薪酬期许了，第三年更别提了，有的薪酬期许让人十分愤恨了（能力更让人愤恨）。
还有就是能招聘实习生的时候，应该尽量多的招聘实习生，并且尽量多的淘汰，首先是实习生成本低廉，使用得到可以节约大量成本，接着是实习生在实习后能留下来的，基本上已经对团队的行为模式已经认同了，这样比直接社会招聘要节约至少两个月的时间，成本也要低很多。最后是在低廉的成本下，团队有更多的选择权来选择团队的新鲜血液。
对于社招，成熟的审计人员要融入一个新的团队，确实需要大量的时间成本，一个年报期都是可能的，如果业务方面培训做的好的也得有三四份报告的样子。当然，再解决了融合问题基础上，一个成熟审计人员所带来的价值，确实是难以估计的。
助理级别的（无经验的）应该尽量低成本的获取并大量选择和淘汰，高级别的（有一定经验的）应该在考虑融合的基础上谨慎选择（有一定经验的一般社招未必能招的到，大多都是推荐或挖角，更好的都被券商企业挖走了）。
4、小结
我个人认为虽然时下依然可以靠着一些人脉关系取得业务，但是真正决定后续长期合作的，应该是执业水平，用钱买报告的时代已经逐步的过去了，未来应该考虑的是事务所给企业带来了什么。换句话说，为了出报告而出报告的时代结束了，市场对于事务所技术水平的要求增加了。同时，合伙人们通过私人友谊维持地位的时代结束了，拥有成熟团队的合伙人才是市场的宠儿。经济的发展推动了文明的进步，我觉得是这样。
团队的建设不会是一朝一夕就完成的，除了一些必要的培训，人员的组织与更迭应该在团队业绩承受的范围内逐年有计划的完善，但我觉得三五年内应该完成，再晚不确定的东西就会越多，被淘汰的机会也就越大。
以上有的地方说的较为隐晦和简单，这篇文章只是说明我的一个基本思路，具体操作仁者见仁智者见智。
最后，依旧是：
本文仅代表一家之言，未经同意谢绝转载，文中内容纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。
1、团队
虽然不得不承认，每年新招聘的实习生和助理的质量都呈断崖式的下降，所要求的薪酬、福利、培训却如火箭般的上升，但是毋庸置疑的是现在没有几个合伙人在刻意的培养自己的团队，这也许是因为曾经培养过人才改换门庭造成的伤害，但更多的是繁多的事务、业绩的压力、客户维系等重压的无暇。直白的说，合伙人们从未为下属规划过未来或者说因为早晚要换人而不需要考虑下属的未来。相对来说，维持客户可能才是最为重要的（事务所的业务可能大多来自利益交换与私交），但现在大多数合伙人的窘境却是有业务没人做，或者说没人会做的（甚至于某些证券资质事务所中都没有几个资本市场业务，更有甚者资深会计师都没有多少新准则报表审计经验）。
事务所的人力资源体系已经落后于现实需求了，离职一批再招聘一批的时代已经过去了，现在的首要目标是要组建一个拥有相当专业水平的成熟团队，为团队注入灵魂，并在薪酬、福利、培训等方面设置合理的规划，在一定成本的基础上维持一定数量的注册会计师和一定数量精通各种业务模式的审计人员。
对于人员培养，在数年时间内从实习生一直培养是最好的选择，这样无论在团队合作和底稿的运用上都呈现出良好的配合度，可以大量节省团队的内的沟通成本和时间成本。可以作为独立带队的项目经理（能力上达到，非职位名称）数量比例应该远远大于普通助理的数量，二比一、三比一均可，这样配置的好处在于可以极大的降低审计业务的风险、节约审计时间，并且可以随时分散、聚合成为若干小组。相对来说也可以节约一些人员成本和团队中高级别人员（复核人、合伙人等）的精力与时间。
2、培训
很多合伙人认为多数的培训没有明显的益处，事实上也确实如此，事务所总部下达的集中培训大多只是适用于新员工，其效果也只是用“呵呵”来表达，劳民伤财来形容也不算过分。
在筹备组建团队的前提下，培训的目标和意义应该更加明确，甚至于在大项目前开展适用于该项目的实质性培训都是有必要的。比如函证的比例，报告模板、复核的要求等，都可以按照实际需要进行针对性的讲解，这样对于项目来说，可以尽量的统一口径，这一点在集团业务中尤为重要。
在比较成熟的团队中，培训的最低要求应该是参照现行各项规定以及事务所内规定编制的对于各种业务的基本要求、报告模板、底稿模板、技术标准等，如函证的模板（如一年一期模板、两年一期模板等）以及比例、替代比例、盘点注意事项、准则无规定但日常业务常遇问题的统一处理模式（如银行存款、结构性存款在现金流中的列示问题等）等等。
同时，近几年因为经济业务的发展，各个政府部门、机构团体的规章制度以及建议通知都在实时更新，团队中应该及时转达这些新的规定，并将这些规定对于业务的影响告知团队，若因为新规定而改变现行团队要求的应及时组织培训，避免工作中的惯性造成的失误。
其他的诸如礼仪、沟通等非业务类的培训也应按照需求进行培训，甚至于未来加强团队协作，减少合作中的误差，对团队使用的各种软件的型号、兼容性、沟通联系的及时和保密等都应该做出统一的要求。
涉及考试的人员应该适当的安排工作轮换，留出足够的时间和机会，以便保证团队中足够数量的注册会计师和足够的专业理论水平（培训做的好，业务较为全面的团队，我认为考试应该不算是一个大问题，毕竟考题中涉及的大多都见过，复习时间稍微充裕一点就可以了）。
综上，涉及到的一些培训中涉及购买的，可以团队购买共同使用，一些操作、查询软件等需要支付年费的也可以联合数个合伙人团队进行批量购买或者分摊。（如office软件可以批量购买授权、注册会计师数据库可以免费查询、二郎神资本市场披露查询可以分摊年费等）
3、招聘
不得不说的一个问题是，能不能别总是跟类似财经学院或者财务金融类专业有名的院校玩命了，以目前来看，一般事务所在第一年后期和第二年初期的时候已经不能满足这些地方出来的人的薪酬期许了，第三年更别提了，有的薪酬期许让人十分愤恨了（能力更让人愤恨）。
还有就是能招聘实习生的时候，应该尽量多的招聘实习生，并且尽量多的淘汰，首先是实习生成本低廉，使用得到可以节约大量成本，接着是实习生在实习后能留下来的，基本上已经对团队的行为模式已经认同了，这样比直接社会招聘要节约至少两个月的时间，成本也要低很多。最后是在低廉的成本下，团队有更多的选择权来选择团队的新鲜血液。
对于社招，成熟的审计人员要融入一个新的团队，确实需要大量的时间成本，一个年报期都是可能的，如果业务方面培训做的好的也得有三四份报告的样子。当然，再解决了融合问题基础上，一个成熟审计人员所带来的价值，确实是难以估计的。
助理级别的（无经验的）应该尽量低成本的获取并大量选择和淘汰，高级别的（有一定经验的）应该在考虑融合的基础上谨慎选择（有一定经验的一般社招未必能招的到，大多都是推荐或挖角，更好的都被券商企业挖走了）。
4、小结
我个人认为虽然时下依然可以靠着一些人脉关系取得业务，但是真正决定后续长期合作的，应该是执业水平，用钱买报告的时代已经逐步的过去了，未来应该考虑的是事务所给企业带来了什么。换句话说，为了出报告而出报告的时代结束了，市场对于事务所技术水平的要求增加了。同时，合伙人们通过私人友谊维持地位的时代结束了，拥有成熟团队的合伙人才是市场的宠儿。经济的发展推动了文明的进步，我觉得是这样。
团队的建设不会是一朝一夕就完成的，除了一些必要的培训，人员的组织与更迭应该在团队业绩承受的范围内逐年有计划的完善，但我觉得三五年内应该完成，再晚不确定的东西就会越多，被淘汰的机会也就越大。
以上有的地方说的较为隐晦和简单，这篇文章只是说明我的一个基本思路，具体操作仁者见仁智者见智。
最后，依旧是：
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