公司的运营是由业务驱动的，不是由财务驱动的，不是由人力资源驱动的，也不是由生产、销售和研究驱动的。业务很好，后面都是小卒子。
金融是最想挑战业务的部门。因为是财神，他们总是想摧毁各种业务违规行为，但每次尝试都是失败的。因为业务水太深，很多时候连老板都控制不了。业务老板在很多企业都是横冲直撞的。这种不懂得收敛的老板，最容易打败财务。财务总是想讲道理，营销会告诉你奉献。当财务贡献大于销售时，销售会回头和你谈规则。销售的嘴是在市场上练出来的，杭州代理报税财务的思路在数字上很有战斗力。
业务驱动不是销售驱动，而是战略和商业模式。业务不是营销部门，也不是财务部门。谁是基础，就是基于抽离出来的看不见的东西，而不是基于具体部门。
所有的系统都是由业务驱动的，然后反过来赋予业务权力或反向驱动业务向标准化、规模化和可持续发展。
很多企业的人力资源从错误的起点出发。每个人都很忙，很努力，质量也不高。核心是选择预留，不知道为什么，怎么做才能做得更好。招聘应该根据战略和业务导向来确定。找有钱人加入公司，找有价值的人加入公司，或者找能赚钱的人加入公司。建立在业务导向上的人力资源管理体系非常动态。六大模块在运营过程中接近业务，杭州代理报税业务驱动的人力资源管理是战略决定组织，战略决定了客户在哪里，对手在哪里，资源在哪里，组织和岗位要根据业绩改变。人才引进、干部提炼、全体员工素质提升、人才体系评估、人才鼓励、人才保护、体系巩固等。所有这些都应该由业务驱动。每个模块的运行都是在业务的需要下进行的。不搞经验主义，不搞本本主义，搞市场主义，搞商业主义，这样才能做好人力资源工作。
财务被动会计时代已经结束。财务一体化的概念已经落地十几年了，推进速度越来越快。软件取代的不升值制单工作水平越来越深。财务组织体系建设和管理逻辑重构迫在眉睫。如果你不改变你的想法，你就会失去你的工作。这件事没有选择。很多人没有受到影响，但是稍微大一点的公司已经感受到了风险。
产销研究这四个系统，基本上都是按照业务导向来做的，这就是订单导向演化的结果，销售计划→库存核查→生产规划→采购方案→基金计划，这个逻辑操作非常成熟。关键前提是BOM要明确，BOM是产品的分解表，是定额成本中的材料成本。有了这个表，配比就可以出库了，配比出库的准确性会比有限的材料准确很多。当然，这些都是在信息化水平非常高的前提下实现的。
这个问题对于谁驱动企业的运营非常重要。我们绝不能专注于反客户。生意是赚钱的，是赚钱的。杭州代理报税没有这个根源，其他的成本和费用是无法支付的。因此，从这个角度来看，我们也应该把业务作为基础。
金融驱动、人力资源驱动、R&D驱动等新概念，都是在业务驱动的基础上生长起来的，以不变应万变，就是这个意思。