许多公司的KPI有两个特别明显的特点：
职能部门都设置了KPI，但一般都差不多。基本上打完分就能拿到奖金，奖金本身也不高。2-3个月的工资差别不大，所以这个人没有热情。
另一方面，对于销售，我们过于强调变化。但当我们过于强调变化时，我们只强调一个KPI，可控部分和不可控部分混合在一起，所以他对结果不满意。如果这个不满意的结果与他的薪水有关，他的怨恨就会更重。
双方的结合使员工觉得他的收入与工资不成正比。老板觉得员工的收入与公司的业绩不匹配，从不同的角度看问题。所以当你自己做业绩时，你会明白这部分实际上是业绩中非常重要的一部分。
那么，如何才能更适合职能部门的绩效考核呢？
一.OKR
1.OKR的背景：
因为环境变化太快，预算总是过时，所以有滚动预算工具来补充。绩效也是如此，因为企业年度绩效目标PDCA肯定与企业年度预算目标有关。
所以当OKR出现时，我们认为这个工具非常适合并适应时代。OKR近年来非常流行，主要是因为它强调了一种适应这个时代的变化，但事实上，OKR有更深的含义。
OKR的目标不是管理者给员工的目标，而是员工自己的目标，关键结果也是员工自己的，这是OKR最根本的来源。
因此，OKR本身并不是一种绩效考核工具，但现在许多中国企业在学习OKR时，将其用作绩效考核工具。
2.OKR特点：
1)主体是员工，员工对结果负责，从我要你做，到员工自己做，主动交给员工。OKR在创新公司很受欢迎，因为员工比经理更了解，这是为了激发员工的主观主动性。
2)OKR的另一个特点是摸着石头过河，适合外部快速变化。使用OKR可以帮助公司小步试错，快速迭代。所以OKR在一些创新公司特别受欢迎。
3）严格来说，OKR不适合绩效考核，因为它变化频繁。OKR有的公司每月做，有的公司每周做。在这种情况下，这对你的评估是一个很大的挑战。因此，它更多的是一种沟通工具。
4)OKR必须是可量化的，因为这个目标是你自己设定的，所以你必须给我一个可衡量的标准(时间、数量、质量和成本)来讨论是合理的还是不合理的。
3.OKR和奖金挂钩吗？
谷歌，英特尔做OKR更成功，没有联系。这个分数会影响员工的晋升、机会和精神激励，但与物质奖金无关。
因为他知道物质上的钱对一个人有很大的影响，尤其是创新的东西，或者摸着石头过河，变化太频繁了。即使写了步骤，里面也有很多不可控的因素，所以更多的是这样交流。
也就是说，如果你不做这种交流，你可能不知道你的员工在做什么。因此，通过OKR的实施，经理和员工定期沟通，他定义自己的目标和关键措施，然后你对他的工作有更好的把握。所以这是他们实施OKR的主要目的，而不是与物质联系起来。
中国基本上是联系在一起的。由于管理能力薄弱，管理人员复杂，使用简单粗暴的工具来实现非常复杂的管理目标并不容易。因此，我们需要提高我们的整体管理能力。
在这种整体管理能力中，绩效是其中的一部分，包括领导、团队执行、团队建设和许多内容。因此，这是国内外企业的明显区别。
4.与国内应用OKR的例子相比，与国外应用OKR有什么区别？
OKR的特点:以员工为主，适合非常创新的工作，目的是从我要你做到员工自己做。
看看国内OKR，或者我想让你做，或者KPI内容；不是创新工作，本质上是常规工作，只是我想让你做，怎么说更清楚，比如KPI的进一步分解，这是国内的特点。
但这并不是不可能的，使用结果+过程的效果可能会更好，尽管这并不是OKR起源的。
最原始的OKR，如果你是一家初创公司，你以前从来没有做过，那么使用OKR是最合适的，就是摸着石头过河，不断调整。
但首先，它也用这种方法来细化这个过程，这是可以接受的。其次，这种方法非常适合职能部门！例如，财务部每月设置OKR，不仅控制结果，而且控制过程，转换为我想做的事情。
二.积分制
毕竟，KPI指标是有限的，但积分系统可以随时累计分数。企业鼓励的任何行为都可以让每个人都这样做，加分。如果行为不好，就会减分，看分数的积累。积分系统现在被广泛使用和流行。
积分系统更多的是管理行为。例如，员工总是迟到，不能为他设置KPI，因为KPI管理结果，行为往往与态度和能力有关，所以不容易评估，所以许多企业使用积分系统来评估。
3.关键绩效事件KPA。
KPA将员工要完成的所有任务分为三类，一类是常规事件，一类是可挑战事件，另一类是不可挑战事件，即三条线、底线、常规和可挑战事件。
绩效管理中KPI(奖金基数)和KPA(奖金系数)的权重各占50%。
四、有效结合三个工具，
适用于职能部门的绩效管理。
OKR（国内变形，或结果评估，只是扩展过程）。积分系统和KPA是职能部门管理和评估的好工具。
首先，设定目标。设定目标时，我会设定三个目标。以财务部出纳为例，我可以把他的目标设定为三类:
1)可挑战事件:OKR可以考虑，因为出纳可挑战的事情肯定是来回变化的，不能提前预测，比如领导临时交代的任务。
因为它们都是阶段性的，这些都是O，KRS的分解措施，最后给他打分。这通常是加分。
2)常规：与工作职责、结账、对账等有关，挑重点写，打分，一般是加分，让他积极点。
3)不可触及的底线:打分，一般是钱不能丢，不能错，一定要定期对账，定期提供银行余额调整表。
因为它是底线，不能设置太多。这是扣分，根据它的严重程度，扣分是不一样的。
首先，KPA分为三类。
第二，使用OKR，可挑战事件使用OKR（变形），设定目标+关键措施，评分，不仅掌握结果，而且掌握过程。
下面这些不需要设置OKR，只会增加你的工作量。日常工作也得分。你不能做底线工作，扣分，甚至严重扣分。
一般来说，工作中的抱怨大多是这些临时任务。这件事背后的一个管理理念是，我鼓励你以激励的方式去做，但我没有强迫你去做。
而且建议OKR的设置要和员工讨论完成，这样员工才会更愿意执行。而不是让员工执行，这不是OKR的管理理念。
第三，以积分制的方式，我们不能直接给予奖惩，这会引起很多争议，所以我们会采取一些相对灵活的方式。当你完成任务时，我们会给你加一些分数，最后积分会积累在一起。
每个员工每月可以调整一次。如果他工作正常，他通常会得同样的分数。如果你在正常工作中不犯错误，你通常不会扣分。所以在挑战性事件中可能会有一些差异。
最后，我们可以看到所有的分数，统计季度.半年.年度总分，而且总分可以横向比较。
比如财务部得分很高，但是因为有分数，至少可以看清楚为什么这个人得分高，那个人得分低，因为你有这些信息。
因此，在项目实践过程中，将这三个工具结合起来，是一种更适合职能部门的绩效管理方法。