一个企业不能只有一个融资平台，合格的企业，做产业链中的价值链分拆，慢慢培育一些可以做融资的子公司。
一、成立工程公司
通过工程公司将公司内部的所有项目分包给各专业分包商，在工程公司形成自来水和收入，逐步提高或增加资质，在公司外做生意，只要工程公司能正常营业额，就有机会获得银行贷款。
工程公司的设备可以抵押，但新成立的工程公司可能是轻资产公司。在这种情况下，杭州注册公司有必要调动分包商共享信用，具体方法由各自的资产组成决定。
企业内部分散的工程项目、基础设施或技术改造项目，首先由自己的公司作为总承包商，然后找到建筑公司或设备安装公司，包装项目，使收入更大，同时由于工程公司是集团内部企业，资本和税收协调非常方便，可以使工程公司非常完美，完全按照银行贷款要求创建资产负债表，风险集团内部企业，工程公司收入，这样做。
如果你能得到工程公司做的工程项目，你必须在工程公司转移。如果你能自己做，你可以自己做。如果你不能自己做，你可以外包。内部相关交易定价可控。这个空间就是利润点的形成。
二、成立设备维修公司
大型企业，年维修费用很多，有一些维修在自己的维修车间，因为没有内部费用部门业绩无法反映，特别是维修车间水平高企业、设备、技术专家、工作，这些都是企业集团凝固的一点，不能单独发光。
为充分发挥资金、贷款、税收、管理等方面的协同利益，有条件的公司可以在维修车间的基础上设立专业的设备维修公司，杭州注册公司通过公司经营提高维修车间的作用。
维修公司的盈利模式与工程公司相同。先接公司内部订单，产能扩大后再接社会订单。对于维修公司做不到的维修业务，可以先做总承包，再分包给能做的企业，这样可以把资金流和总收入留给维修公司。
维修车间设备等资产在集团层面贷款时可能已经抵押，即使解除禁令，也可能继续抵押。此时，应考虑其他贷款模式，如未来收入质押模式，即合同约定的还款金额作为还款来源。
很多公司可以在产业链中分离出来，研发可以独立成为公司，杭州注册公司IT部可以独立成为软件公司，采购业务可以成立物资公司实现集中采购等。整个产业链业务集中在一个单一的公司。这种做法是巨大的资源浪费。财务人员要从成本效益、贷款和骨干员工安置的角度，从资金、税收、管理的角度进行设计和研发。公司的架构设计不是简单的合并类似项目。要充分了解金融需求，因为金融的本质是融资，所以各种逻辑都要围绕融资进行。如果你在融资之外做产业结构设计，你将得不到政策红利、金融红利和工程师红利。一个公司自主产业链中的所有生态都是非常痛苦的！