要谈民企财务大乱局，不得不提财务空降兵如何处理“乱局”。但是我们知道处理财务“乱局”不仅仅是专业上的事情，对空降兵来说，如何在试用期“活”下来是其面对的第一关，活下来之后，基于“活”的更久，财务空降兵此时面临两种选择，一是“与乱共舞”，一是“与狼共舞”。

杭州公司注册空降兵能够“存活”下来，没有什么秘诀，无非是向上可以获得企业所有者的信任，向下可以获得下属的拥护。以金庸武侠小说里面的空降兵令狐冲来说，其能够成功空降“恒山派”，一是在恒山派被嵩山派的凶狠追杀下，定静师太身亡，定闲和定逸师太也身负重伤，令狐冲以个人能力（武功）拯救了恒山派，同时个人理念（反对左冷禅意欲五岳并派称霸武林）与定闲师太高度一致。所以获得了定闲师太的信任，方可掌握全是尼姑的恒山派。这是个人能力和理念获得老板认可。二是在与嵩山派的打斗中，在众尼姑面前，表现出的能力（武功）、组织能力（打斗组织）、个人魅力（担当）、以及战斗友谊（一起作战），获得了恒山派弟子的一致认可。

但是令狐冲能够成为成功的空降兵，因为在一开始令狐冲压根就没想成为恒山派的掌门人。所以其初心之中没有功利性，也没有目的性。而财务空降兵，初来乍到想到就是如何在试用期存活下来，所以必须思考一个如何短期内获得老板的信任，而老板的信任则是从老板对于财务的认知，或者老板认为重要的短期事项中进行突破。此时财务历史混乱，以及所谓价值创造可能并不是其考虑的事情。

如何做出老板认为重要有紧急的事情，然后在这些事情上做出成绩，才是空降兵需要考虑的。因为按照著名管理学家史蒂芬·柯维提出的一个时间管理理论，其对时间进行四个象限区分，按照该法则，我们每天面对的纷繁复杂的事务，均可按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限:重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。但是四象限划分的标准，是以老板的标准界定的。

在四象限法则下，对于空降兵来说根本上要基于如何让自己先不被踢出局，然后才能破财务乱局。从根本上来说，这可能出现个人利益与公司利益相违背，但是我们知道造成这种局面的很可能就是企业的老板。

这些年自己经历过也遇到过空降兵出局和破局，面对财务乱局，有的人选择与“与乱共舞”，有人选择“与狼共舞”。

一、与乱共舞

作为财务空降兵，交接时发现前任给企业多交几十万的税（前任会计未对研发活动税务上进行加计扣除，其认为只有取得高新技术企业证书才可以享受加计扣除政策）。此时你有两个选择，一是将此时如实汇报给老板，但可能导致前任在交接埋雷或者不配合交接，给后续工作带来极大不利；二是过往事情与自己无关，多交税款不采取补救措施，交接之后产生事项按照正常处理。

当时我作为空降兵就遇到这种选择，而且在我前几天了解到除了多交税之外，财务数据也是一团糟。我当时想汇报或者不汇报，最坏的结果可能都是我被踢出局。前任财务负责人是个四十多岁的大姐，半路出家学的会计，据说是老板朋友的亲戚，因其他原因需要离职。杭州代理记账老板是对前任肯定基于信任，所以向老板汇报前任多交税了，老板第一反应是不相信有这么回事，第二反应肯定是如果是多交税了，你接手了你能不能补救一下。同时作为前任来说，即使是她错了，但是在她看来不过是继任者以此打击前任建立自己权威的手段而已，并且可能影响财务交接，最终影响继任者能否在试用期站稳脚。

那时的我，选择如实向老板汇报此事，老板的反应如我所料。而前任会计的反应却是我始料未及，一句话可以证明其态度，“你不是很厉害吗？现在你接手了，那就是你负责了，你去搞定就行了”。当然经过我与税局几次沟通，补齐资料还是挖久了此前未做研发加计扣除事项。但是前任会计此后的交接是：沟通不理睬，电话接不通，回答不知道。向老板反应此事，老板满脸挂着笑容，不停的“呵呵”，然后说你们好好沟通。在我对老板“轮番轰炸”后，老板给继任者打去电话，近乎“哀求”的语气，与其协商，前任和老板答应的好好的，转身就以“三不”政策对付我。

从老板角度来说，当初也是朋友好不容易介绍过来的，工资也没给开多高，刚开始公司规模小，除了财务还兼任办公室等杂物事项，似乎没有功劳也有苦劳，老板也无法斥责前任。

此时财务空降兵在交接时就越大巨大阻碍，继任者如果对企业此前数据不清楚，后续工作可以说无法开展，如果无法开展就无法立足。起初我也是打了退堂鼓的，当然“不信邪”的个性让我疯狂加班加点，几乎是推倒重来的方式，把相关历史数据梳理出来。

从前任财务多交税，到前任财务存在财务乱象问题。作为继任者，你如何选择处理财务乱象？是不和老板汇报，延续前任的做法，等待自己离职时由继任者接盘，还是向老板汇报存在的财务乱象，同时自己可能需要花很多时间和精力去整改乱象。关键这些乱象可能并不是老板重视的，也不一定在短期能内出成果的。此时你该如何选择？

这种选择，我相信很多民企财务负责人都遇到过，尤其是空降兵。我也遇到类似的问题，前任交接时对于混乱的财务问题，指出是他的前任就遗留下来的。此时很多选择出现在你面前：接或者不接，汇报或者不汇报，甚至后续对于这些混乱处理或者不处理的问题。

我曾一度面对企业混乱的财务状况很焦虑，制定一些列整改方案和推进计划。但是我同时也在想，为什么这一届一届的前任们，似乎并没有看出多么焦虑，他们好像习惯了，他们好像是“与乱共舞”。

曾与一财务老大哥交流，其也认为：“对于混乱，尤其涉及各部门利益的混乱，做多错多，完全可以睁一只眼闭一只眼，抓住老板眼里眼前看重的事情，同时稳定住财务团队，而老板对于财务混乱与否，财务报表是否准确可能压根不关心，更不会关心什么是影响企业价值的事项。”

不少人和这位财务老大哥的观点一样，认为面对财务乱象，无需解决财务混乱本身，而是以职场的高情商，以“宫斗”手法搞定人。如《甄嬛传》台词所说：“在这后宫中如果想要升，就必须猜中皇上的心思。若想要活，就要猜得中其他女人的心思。”

对于财务混乱，不去解决问题而是去解决人，本人是不太认同的。所谓抓住老板眼里眼前看重的事情，而不是长远的，可以创造企业价值的事情，从职场生存角度来说是这么回事。但是如果大家都是这么“与乱共舞”，都在讲究情商，都在讲怎样和老板高谈阔论，都在研究功夫茶里面的学问。那么真正的财务价值是否是一个伪命题？同时如果面对民企财务之混乱，每一个接手的财务负责人都用“与乱共舞”，乱象会一直延续下去，直到某年某月的某一天，因为外部介入（上市或者兼并）才会被老板发现。

二、与狼共舞

作为财务负责人，尤其是空降兵初来乍到，首先考虑能否站稳脚，基于个人利益出发，做一些短期内见效，然后让老板建立对自己的信任，这无可厚非。但是后续如果仍然用“与乱共舞”这种态度，去组织和开展财务工作，用所谓的情商和厚黑学去赢得一把手的信任，这种信任最终会露馅，而且对于个人职业成长也是不利的。

曾在某公司任职，公司计划三年内上市，可是财务总监一波一波换，最多一年换过三个财务总监。每一个新来的财务总监，风格各异，但是有一个特点，就是先否定前任财务总监的一切财务体系，然后推行自己一套财务体系。（对于把否定前任作为建立老板信任的做法，本人一向嗤之以鼻。即使前任确实做得不到位，反复否定甚至诋毁，对于改善日后财务乱象意义不大）

于是财务部的主要工作就是在一种一种体系之间切换，来一个财务总监觉得下面干事的财务经理水平不行，要么招个财务副经理，要么弄个财务高级经理。财务副经理和财务高级经理水平倒没体现多少出来，大把时间消耗在和财务经理内耗上。ERP系统也一套一套换，下面的财务人员有苦不能也不敢言。对于这种资源和时间成本的浪费，老板肯定是不知道的，反正对于老板来说，不屑一切代价上市即可。

这一批批的财务总监来来去去，公司从上到下造成主要财务部新总监来了，大家都在相互打赌，堵这个新来的财务总监可以干几个月走人，是自己走人还是被老板干掉。这种氛围极其影响公司日常工作开展。

最后来了个华为出身的财务总监，与前面这一批批财务总监不同，他的思维不是搞定老板，然后让自己站稳脚。但是他还需要面对乱象中的人，尤其是面对“铁打的”财务老人。在某次讨论历史遗留问题时，“铁打的”财务经理面对“流水的”财务总监，反复在强调两个意思：一则表达出不管你是什么华为出身的，反正这里换了一波一波财务总监，二则公司业务并不是那么简单，历史遗留问题她最清楚，不要把华为的那一套拿过来，此前一波一波的财务总监都照搬过他们过往企业的模式，都以卷铺盖走人告终。

“铁打的”财务老人之所以没有成为“流水的兵”自有其存在的理由，所以空降财务负责人向上要搞定老板获取信任，向下要搞定“铁打的”财务老人获得人心，同时对外还需要搞定各部门负责人，赢得业务部门配合。此种状况，对于空降财务负责人来说，表面是财务乱象，实则是四处是“恶狼”，此时有人就会为了个人生存，采取“与乱共舞”，你好我好大家好。

可是如果是推行上市，这种采取“与乱共舞”是行不通的，必须“与狼共舞”，当然这里的“与狼共舞”是指，财务乱象背后本质是管理的乱象，而管理的乱象是人造成的。

当空降财务负责人，走到财务乱象里，他面对的不是数据的混乱，而是一群虎视眈眈的“狼群”，他们面对新人或者他们眼中的“入侵者”，如狼群一样团结在一起，并试图以此击退“入侵者”，以维系往日混乱中的利益。

因此空降财务负责人，以敌对态度和财务老人或各部门进行沟通，最后会被“饿狼”反扑。见多不少财务总监，信奉“强势财务”理论，认为以权威压人，构建对财务部以及其他各部门的绝对权威，甚至有点“顺我者昌，逆我者亡”的意思。但是这种强势除非获得老板绝对授权，否则最终会被狼群围攻。

而只有摸透了“狼群”的真正利益点，以及混乱背后的根本原因，采取“与狼共舞”的方式，可能会比较好的存活下来，最后可能会将财务混乱解决掉。

而那位华为出身的财务总监，一方面展示自己包容的心态，与财务老人以及各部门站在各方利益角度，来思考“共舞”的协作方式，一方面用实干的作风，以行动将改善体现出来，赢得各方认可。

很多时候，人们对于空降财务负责人能否站稳脚跟，都是基于搞定人出发。我们学习职场“厚黑学”，宫廷“甄嬛传”，似乎向上搞定老板，可以稳住一切，向下搞定做事的员工，可以稳住基本面。但是财务负责人归根结底还是需要站在股东利益，站在企业价值角度，来为企业经营做规划。

我们知道要在财务价值创造领域有所贡献，必须重点对财务分析和财务预算进行突破。但是没有对财务乱局进行梳理，没有对基础数据进行整改，所有的分析模板和分析会议，预算模板和预算制度都是空中楼阁，都只是在表演。

从价值创造角度来说，为有效配置公司资源、促使各部门协力实现公司经营目标，有效的财务分析和预算管理为公司提升管理能力要谓举足轻重。但我们知道，有效的预算管理和能改善经营的分析是建立在公司基本流程规范、核心制度健全的基础上。如果公司在基本管理制度及流程标准化，信息准确性程度都存在问题，所谓的预算和分析，都是纸上谈兵。

而想要破解财务乱局，则必须采用“与乱共舞”的方式，基于企业长期战略目标，而不是个人或者短期目标。然后进行基础数据、制度流程、数据标准等系列规范。内容包括不限于以下部分。

1.建立为经营决策所需的量化指标的内部分析报表分别供管理层及业务负责人管理和决策使用，如资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、往来分析报告等；

2.财务部参与各业务部门关于定价、授信、结算条款、资本投入、费用计划等重大决策，以便从财务角度事前分析其可行性和挖掘可能存在的盈利机会，规避相应的风险；

3.财务部对费用及资金的支出实施事中监督，如审阅其审批手续是否齐全、是否在预算内等，并对相关费用的效益性进行分析，以保证日常经营过程中有效控制成本费用；

4.建立有效的预算管理组织架构，如成立相关的管理职能-预算管理委员会，以利于公司有效整合资源，更好地将公司部门利益和行为与公司整体经营目标相结合；

5.建议公司建立一套预算编制程序和方法，财务部汇总预算数据时应进行相应的复核和分析，与业务部门充分沟通，以便于将公司的长远目标有效地分解至各年度，并将年度目标通过预算分解至各业务部门，以逐步达到挖掘公司潜力增强竞争力的目的；

6.将预算指标作为各业务部门业绩考核的指标，将其与执行人的利益进行挂钩，因此可促使各业务部门认真编制预算，进行预算分析与控制，将预算管理真正地渗入经营管理中，进而保证公司经营目标顺利实现。

只有梳理了乱局，同时对乱局进行规范，然后对以上财务管控点进行重点突破，后续的财务分析和财务预算才是接地气，才是实用的。但是历史乱局，要突破除了专业，更多的是各部门人员的个人经验和日常习惯，需要被改变，需要外力来扭转，此时你面对的，可能是把你视为入侵者的一群“狼”，他们团结在一起，不愿意改变过去的习惯，也怕影响他们的利益。因此“与狼共舞”，则需要舞出技术和艺术的高度。

所谓有人的地方就要江湖，面对江湖，有人采用所谓“明哲保身”的态度，采取“与乱共舞”，有人采用所谓“求同存异”的态度，采取“与狼共舞”。两者都有“共舞”，很显然不是把与自己利益相关各方，完全割裂开来，“与乱共舞”则是放弃财务底线，“与狼共舞”则是坚守底线，同时求同存异，最终舞出财务价值。